| 在編制ERP方案時，經(jīng)常需要列舉一些效益指標，這里找出幾個羅列如下：
（1）平均庫存下降33％；
（2）平均按期交貨率由64％提高到81％；
（3）提高生產(chǎn)率：對裝配生產(chǎn)提高20％～40％；
（4）對儲備生產(chǎn)提高5％～10％；
（5）減少采購費5％；
（6）加班加點減少到原來的10％。
（7）產(chǎn)品配套率上升10％（批量生產(chǎn)組裝型企業(yè)）。
（8）設(shè)備利用率上升5％（生產(chǎn)任務比較緊的企業(yè)）。
（9）人員精減為原手工人數(shù)的2/3（精減的主要是統(tǒng)計員、核算員、財會人員、計劃員、調(diào)度員等）。
……
這些指標部分是和ERP有關(guān)的，確實是由于上了ERP后獲得的提升，但也有些指標的提升并不能把功勞都記在ERP身上。比如有一次我看到對一家大型企業(yè)的ERP實施報告，里面有一個指標是“銷售量提升了5%”。這個指標就不一定是由于實施了ERP才得到提升的，因為市場經(jīng)濟的壓力，使得每個企業(yè)每天都要進度，你不上ERP，銷售量這個5%也要提升的，就是上了ERP，這些功勞也不全算在ERP上。
只是泛泛而談效益談管理，空口白牙不用負責任的話，誰都可以說。如果你走進一家工廠，大聲對廠長說：“你們廠的管理有問題�！睆S長當然會承認，誰都不是圣人，都會有問題有錯誤，企業(yè)當然也是一樣。但是具體問題出在哪里，要如何改進，就不是簡簡單單可以說得出來的。
我們說要解決問題，首先就是要發(fā)現(xiàn)問題，只要發(fā)現(xiàn)了問題，就得到了解決問題的機會。那么怎樣去發(fā)現(xiàn)這些管理問題？ERP可以說就提供了這樣一種量化分析問題的工具，通過數(shù)據(jù)的收集和整合，對各管理環(huán)節(jié)有了量化分析的基礎(chǔ)。
一位朋友問了一家企業(yè)老總這樣一個問題：“你們上了ERP，到底給企業(yè)帶來了哪些效益？”
這位老總并沒有正面回答這個問題，他說：“公司的ERP整體打通之后，所有管理環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可以直接掌握，這樣就可以對各個環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)分析，找出哪些方面存在問題，然后就可以針對性地做相應的改進。并且通過改進后的數(shù)據(jù)后續(xù)反饋，對改進的效果也可以有一個量化的反映，可以分析具體工作的改進效果。當然，這一切都是基于系統(tǒng)對企業(yè)的管理整體打通的基礎(chǔ)上的，在沒有全局打通之前這都是很難做到的。通過改進，逐步優(yōu)化企業(yè)的管理過程�！�
這位老總對這個問題的回答得非常到位。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，可是有多少企業(yè)能夠真正做到“知己”二字？對內(nèi)部信息把握不準確，管理的改進也就毫無針對性可言，找不到問題也就無從著手解決問題。我們平時碰到疑難雜癥，總是要通過名醫(yī)會診，只要找出了病因，就可以對癥下藥，也就可以藥到病除了。企業(yè)的管理改進何嘗不是如此。
ERP只是個管理工具，能夠部分減輕工作人員的工作量，規(guī)范企業(yè)的管理，但不能代替人的工作。通過ERP的數(shù)據(jù)展示，將企業(yè)的一個客觀的狀態(tài)反應出來。通過把握全局，剖析局部，供決策者進行分析企業(yè)現(xiàn)狀及提供改進方向。至于能夠給企業(yè)帶來多大的效益，還要看這個企業(yè)原來的管理基礎(chǔ)，企業(yè)本身的管理有多大的改進余地，以及ERP的應用的深入程度。很多方面改進的效益體現(xiàn)，并不能完全用數(shù)據(jù)量化反應出來的。
當然，這一切的實現(xiàn)，還是要看系統(tǒng)的全面應用，能夠打通企業(yè)管理的各方面，這樣基于全局的視角來分析一些局部的管理，才能得出正確的結(jié)果�；谝恍┕铝⒌膽�，是不容易分析出正確的結(jié)論來的，不過能夠打通全局應用的ERP目前來說真是太少了。
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